“一箱难求”情景不再，航运业如何看供应链调整？

进入2023年，航运业似乎已从“一箱难求”、“一仓难求”的状态回归正常。

当下，产业链供应链的变化意味着货物贸易的水平和路线也在相应地调整，这对航运业来说意味着什么?

28日，中国远洋海运集团副总经理冯波在亚洲博鳌论坛的“产业链供应链新格局”分论坛上表示，产业链供应链上的一些变化是正常的，符合经济发展规律。“我们要做好自己的事情，供应链是要为产业链服务的，特别是(对)外贸行业的服务。不管供应链怎么转移，我们要把服务能力建设随着供应链去同步转移，我想这是以不变应万变的策略。”冯波表示。

冯波称，产业链供应链出现新形势后，除一系列挑战外，也带来新的机遇。一方面，这催生了新产业，比如新能源的生产加注。另一方面，客户对产业链供应链安全的关心，也孕育和培育出新的市场，比如新兴市场、第三国市场还有区域化市场。

冯波强调，面向未来，我们应在一些新兴市场提升自身的能力建设。“比如《区域全面经济伙伴关系协定》(RCEP)的签署给我们提供了很好的机遇，我们公司甚至整个行业都在计划向东南亚发展，向新兴市场去发展。”他说。

而对于造船公司来说，供应链瓶颈的消散是否意味着今年更多将生产更多新船?欧洲最大造船厂芬坎蒂尼集团亚太区负责人费里(Fabrizio FERRI)对第一财经记者表示，目前，芬坎蒂尼正在建造两艘新船。对于是否多元化供应商的问题，费里表示：“我们的策略是本地化供应链。”

中远：实行大客户、大项目战略

冯波认为，面对产业链供应链的新形势，企业最基本的应对是增加确定性，减少不确定性，其主要方式是从空间和时间维度上“团结合作，开放包容”。

从空间上来说，全球所有国家不应采用断链、脱钩的方式应对供应链产业链的危机和问题，而是应该通过协作共同解决。“既然是(供应链的)韧性和安全出现了问题，我认为就要进行相互融合，互相渗透。”冯波说。

冯波举例称，近期，中远海运联合上港集团、上汽集团成立了新能源汽车运输的合资公司，通过资产的纽带，把利益、创意和对客户的服务紧密联系在一起。

从时间上说，企业应设法提高效率，进行数字化升级。冯波称：“我们通过一些现代化的技术手段，如人工智能技术和5G，在厦门建成了标杆化的5G智慧港口，减少了人工操作的不确定性……此外，我们通过数字化在网上推出了增强确定性的产品，比如拖车和仓储(平台)等，这都是我们战略转型的重要工作。”

而为了使供应链更有韧性和可持续性，冯波表示，企业应进行两方面的变革，一是实行大客户的战略，二是实行大项目的战略。

“和大客户签订长期的合同，用长期的运量锁定长期的运力，获取长期的回报，对双方都有好处，这样就有确定性。如果(市场)大起大落，(这样的)市场波动对所有利益方都没有好处。”冯波表示。

在大项目方面，冯波举例称，配合海南自贸港的战略，中远海运集中资源打造了琼州海峡的客货运输板块，正在加快建设海南洋浦港的国际金融项目码头，下一步还在谋划加强物流仓储设施的能力建设。从全球来看，中远海运比较成功的项目还包括希腊比雷埃夫斯港项目，以及涉及铝土运输的几内亚码头项目。

冯波还表示，中远海运集团在“一带一路”倡议国际化发展过程中已取得较长足的进步。首先，其公司60%左右的收入利润来自中国以外。其次，“一带一路”倡议(沿线国家项目)的资源投入占该公司的60%。在码头建设方面，该公司全球集装箱吞吐量1.35亿标准箱，在世界排名第一。

欧洲最大造船厂：本地化策略

费里认为，疫情对全球供应链造成了极大影响，封锁措施影响了物流和采购，也凸显了一些疫情前就存在的供应链问题。“比如，供应链太长、缺少高技能劳动力，这种战略由成本驱动，很多的企业经历着不必要风险。”他说。

费里表示，他相信中国仍然会是一个生产中心。但如果该公司将生产设施转移到东南亚，是因为其也需要为东南亚市场服务。

费里称，跨国企业希望与终端用户离得更近一些，因此可以更好地定制产品，更好地理解市场。同时，这种(在销售市场生产的)模式也有价格上的优势，能够减少在物流供应方面的成本。

“在中国，我们为中国市场生产大型邮轮，这是与中国合作伙伴共同进行的。我们也在把供应链进行本土化，因为有70%的货物价值是为了本土供生产的。我最近也在和中方探讨如何吸引更多的供应商，尤其是意大利供应商来上海支持我们的项目。”费里说。

费里说，随着马来西亚、印尼、越南、菲律宾的中产阶层规模在增加，跨国公司也在锁定这些目标受众。“我们在越南有生产，生产的船主要是用于海外风电厂。在越南生产，我们服务的是国际市场。”费里说。